不管是移动互联网时代，还是今天的 AI 创业，风投对创业者的选择标准从来没有变过。
投人而不是团队，尤其是有过成功经验的创业者。
一项研究表明，总体而言，超级创始人*成功的可能性至少是其他科技初创公司创始人的三倍。
*之前有过创业经历，并且取得了相当成功或者成绩还不错的创业者。
以及，拥有二流创意的一流团队胜过拥有一流创意的二流团队。毕竟，一名出色的骑师不可能让一匹慢马获胜，但一个糟糕的骑师可以让一匹优秀的马输掉比赛。
在最近出版的一本关于投资的新书《钱商》中，作者伊利亚·斯特雷布拉耶夫、亚历克斯·邓对于风投如何挑选投资团队，以及创业团队如何才能成功做了比较深刻的剖析，还有大量的真实案例，我们节选了部分片段。
书籍已由中信出版社出版，FP授权转载
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01
Slack 的成功，
来自于投资人对创始人的信任
2010 年代初，视频游戏产业呈现出崛起之势。2009 年，瑞典游戏爱好者马库斯·佩尔森开始了他的最畅销电子游戏征程。几年后，他以 25 亿美元的价格将游戏《我的世界》卖给了微软。另一家于 2010 年在赫尔辛基成立的公司超级细胞（Supercell）在 2012 年又推出了两款游戏《卡通农场》和《部落冲突》。2011 年，该公司仅仅以 5000 万美元的估值筹集了 1200 万美元的风险投资，但当这两款游戏迅速冲上排行榜榜首后，超级细胞立马变得炙手可热。投资者纷纷主动提供融资，该公司的估值一度飙升至令游戏界瞠目结舌的 30 亿美元。网络和手机游戏的黄金时代真的到来了。
著名的阿克塞尔创投也投身到对这场游戏热潮的追逐之中。阿克塞尔是超级细胞早期融资轮的领投方。当类似的机会出现在一家名为微瑕（Tiny Speck）的小型游戏初创公司时，阿克塞尔再次毫不犹豫地加入了投资者的行列。但是，如果当时阿克塞尔的合伙人知道微瑕的游戏很快将变成一场灾难，他们肯定不会这么做。
斯图尔特·巴特菲尔德和卡尔·亨德森这两位从小就沉迷于游戏的创业者决定开发一款多人在线游戏。在向媒体介绍这款新游戏时，巴特菲尔德说：「这是我小时候玩《模拟城市》时就想做的事情。」两位创始人将他们的新公司命名为「微瑕」，还将他们的第一款游戏命名为《故障》（Glitch）。这就应验了罗马人常说的那句话：名字是先兆。
在阿克塞尔的初始投资一年后，微瑕进行了另一轮融资，之后该公司开启了游戏的 beta 测试。2011 年 9 月 27 日，这款游戏终于向公众发布。然而，即便经过 4 年的开发、几十名员工的努力、累计 100 万小时的 beta 测试、成千上万玩家的焦灼等待以及 1750 万美元的资金投入，这款游戏却在发布后不久再次转为 beta 测试状态。虽然这款游戏吸引了不少用户，但评论却不温不火，比如有人说，「感觉就像一顿只有配菜的饭」「有点杂乱无章」。更糟糕的是，巴特菲尔德和亨德森是在 Adobe 开发的平台上使用「flash」技术制作的这款游戏，这意味着他们将玩家群体限制在了桌面电脑用户群体。此时像 iPhone 这样的移动设备正迎来蓬勃发展期，但是将游戏转移到一个新的平台并非易事。该公司的一名员工后来指出，《故障》这款游戏的「制作和维护成本高昂，而我们并没有吸引到足够多的玩家来分摊这些成本」。这个 42 人的团队意识到，「游戏结束」时刻即将到来。
2012 年 11 月，也就是阿克塞尔进行初始投资两年后，一份「来自微瑕公司的悲伤声明」出现在网上，这篇声明以「这真是糟糕的一天」开头，结尾则写道：「如果能找到继续下去的办法，我们肯定会全力以赴，但很遗憾……『故障』结束了。」随后团队的大部分成员被解雇。初创企业的失败故事千千万，只是该公司的遭遇尤其让人惋惜。事实上，如果阿克塞尔没有体现出风投式思维，这个故事可能到此就画上了句号。
尽管《故障》是一款彻头彻尾的失败之作，但当微瑕公司的创始人在网上发布那令人悲伤的告别声明时，他们公司的银行账户里仍留有一笔可观的资金，用这笔钱办个告别派对绰绰有余。确切地说，该公司账上还有 500 万美元。这可不是一笔小数目。
面对如此惨烈的失败，大多数投资者会毫不犹豫地关闭这家公司，并会想尽办法从他们残留的尸骸中找出任何能够弥补投资损失的东西。换作是你，你会怎么做？你仍然可以从投入到该公司的每一美元中收回近 30 美分。
但风投却不这么想。尽管巴特菲尔德提出要把剩下的钱汇回去，但阿克塞尔的投资人拒绝了，并让他去寻找新的创意，因为他们相信这个团队，所以决定加倍下注。2009 年 2 月，负责投资微瑕的阿克塞尔投资人安德鲁·布拉恰在最初的投资备忘录中写道：「我们主要投资的是微瑕的团队。他们曾经一起失败过，也一起成功过，还经历过各种各样的结果。」这些风投头脑非常清晰，在他们看来，「创业失败」和「创始人失败」完全是两回事。
于是两位创始人开始构思新的创意。用硅谷的话说，他们进行了转型。当微瑕团队开始重新构思产品时，他们意识到，在做上一款游戏产品的过程中，他们创建了许多内部工具，这些工具或许对其他组织的团队有帮助。其中一个工具是一款可以帮助开发人员和产品团队相互沟通的简单聊天工具。你可以通过这款产品来搜索信息，还能对信息按主题进行整理追溯，这样你就不需要通过数百封电子邮件、短信和随机聊天来寻找别人对你问题的回复。一切信息都被集中到一处。该工具还是完全异步的，即使对方退出，你也能够给他发送待阅读消息。
从冒险类电脑游戏转向 B2B 通信工具？a16z 的联合创始人本·霍洛维茨也是微瑕的投资人，他对这款新产品做出了强烈的反应：「这听起来真是一个糟糕透顶的想法。」尽管如此，投资人还是批准了这个想法，创始人再次从头开始干起。
这就是如今大家都在使用的 Slack 的诞生过程，从零售巨头塔吉特到咨询巨头麦肯锡甚至美国国防部，数以千计的企业和组织都在使用该应用程序，如今，该应用程序已成为公司内部通信的行业标准。在不到 10 年的时间里，该公司从崩溃的边缘华丽转身，并最终被赛富时以 270 亿美元的价格收购。不用我们说你也能猜到，那些耐心的早期投资人从这次创业转型中赚得盆满钵满。
微瑕的浴火重生，可谓是风投式思维成功应用的一个典范。风险投资公司押注的到底是什么？是创始人，而不是产品。投资人放弃了他们最初支持的游戏项目，却又给了巴特菲尔德和他的团队一个新机会，允许他们去追求一个看似毫不相干的想法。在风投眼中，这两项截然不同的项目存在着一个共同点：人的因素。截至 Slack 上市，阿克塞尔创投一直是该公司最大的投资者。
阿克塞尔的合伙人安德鲁·布拉恰后来就此做了一句话总结，他说：团队才是他投资这家公司的根本原因。
阿克塞尔之所以对创始人有信心，是因为他知道微瑕并不是巴特菲尔德的第一次创业。他已经在之前的游戏创业中有过转型经验。而且说起来也很讽刺，他之前那款从未跨过原型阶段的游戏名叫「永不结束的游戏」。巴特菲尔德后来改变方向，开发了一款名叫「花火」（Flickr）的在线相册，2005 年，他以约 2500 万美元的价格将其出售给雅虎。
02
投资不仅要看项目，
更要看人
布拉恰对创始人的押注，霍洛维茨即使认为新方向很糟糕但仍予以支持，这些现象都体现了风投式思维的另一条原则：投资不仅要看项目，更要看人。
几乎所有最终成功的公司在早期阶段都会经历挫折和转型。微瑕的故事就是这一规则的体现。
2005 年情人节，在硅谷中心门洛帕克的一个小车库里，查德·赫尔利创立了一家约会网站，并为其注册了商标、标识以及域名。尽管该约会网站最终惨遭失败，但用户却开始上传各种五花八门的视频。YouTube（油管）视频网站就这样诞生了。
波本 App（应用程序）的最初构想是，用户可以用这款软件进行位置签到，可以在上面与朋友共同制订未来计划，甚至还可以用它来组织线下聚会并赚取积分。后来波本失败了，团队被迫转型。整个过程相当坎坷，在辛苦数月后，他们几乎放弃了整个应用。这就是 Instagram 的诞生过程。
2005 年创立的 Odeo 本打算发展成为一个播客平台。但正如它的领投方、查尔斯河创投（Charles River Ventures）的投资人乔治·扎卡里的趣言，没想到「狗屎打到了电风扇——惹祸上身」。这是因为在 Odeo 推出后不久，苹果的 iTunes 宣布进军播客领域，而这彻底摧毁了公司原有的乐观情绪。经过无数次头脑风暴和会议，联合创始人之一埃文·威廉姆斯提议从投资者手中回购公司股份，将剩余的资金返还给他们，然后从头再来。但其中一位名叫麦克·梅普尔斯的投资人拒绝了这一提议。当威廉姆斯执意如此时，梅普尔斯说：「我可以收回资金，但有一个条件：你要允许我投资你的下一个项目。」为什么梅普尔斯如此坚持？「你应该愿意并且能够将企业的失败与创始人分开，」梅普尔斯告诉我们，「而且我觉得这次失败更多是外部环境所致，而不是威廉姆斯的问题。」推特就是这样诞生的。
传统组织将流程置于人之上：它们通常投资的不是人，而是公司、项目和商业计划。在大型企业的总部，人的价值往往被各种财务数字和项目演示所掩盖。一旦出现明显的失败，他们就很难再对这些人给予充分信任。如果出现这种情况，你会怎么做？你会拿回你的钱（或者剩下的钱）然后一走了之吗？你会愿意花更多时间研究商业提案细节或与创始团队互动吗？
当然，风投并不是无条件地信任创始人。他们会全力找出公司失败或需要转型的原因。如果他们确定失败不是由创始人造成的，他们就会毫不犹豫地继续押注创始人。
03
投资有二流创意的一流人才，
而不是一流创意的二流人才
你见过金融学教授满怀激情地投注赛马，并试图找出哪匹马是赢家吗？伊利亚曾经去过新加坡的赛马场，在那里，激烈的氛围与极度的炎热潮湿让人汗流浃背，但他关心的是，为什么当比赛结果出炉时，大屏幕上首先显示的是马的名字，而不是骑师的名字。在肯塔基德比赛马会、香港跑马地赛马会以及英国阿斯科特赛马会上，马的名字同样也是排在骑士的前面。伊利亚感到很困惑。难道骑师的重要性不如赛马？虽然在新加坡输了大约 100 美元，而且从那以后再也没有尝试赌马，但伊利亚收获了更有价值的东西。
早在 1950 年代，传奇四分卫、新闻记者吉米·杰梅尔在《体育画报》杂志上开设了一个名为「吉米·杰梅尔热话」的专栏。该专栏会向读者提出一些具有争议性的问题，比如，「在你家里，什么运动最能引起争吵？」1956 年 10 月 8 日，该专栏提出了一个问题：「骑师对赛马有多重要？」信件从全国各地纷至沓来。专业人士和赛马爱好者都分享了他们的观点。驯马师、评磅员、马厩主人、股票经纪人和制造商都表达了他们的观点。令人惊讶的是，众人的分歧很大。关于骑师的重要性，意见从 5% 到 75% 不等。有些人认为「骑师决定了比赛结果」，而另一些人则认为「骑师无关紧要」。
来自赛马爱好者的最新证据表明，平均而言，一匹马的表现中，大约有 10% 要归因于骑师。杰里·贝利是一位名人堂骑师，在 30 年的职业生涯中共赢得了近 3 亿美元的奖金，后来成为 ESPN 的赛马分析师。关于骑师和赛马的关系，他这样总结道：「一名出色的骑师不可能让一匹慢马获胜，但一个糟糕的骑师可以让一匹优秀的马输掉比赛。」莱恩·拉戈辛的赛马表是每个赛马爱好者的必读之物，这份数据表会对每匹马进行详尽细致的分析，包括马的速度、与内栏的距离和负重等因素。在拉戈辛的分析中，骑师只起到了辅助作用，且被列为不利因素之一。比尔·本特的算法帮助他在香港赛马中赢得了近 10 亿美元的奖金，该算法会依据 120 个因素去追踪马匹的表现，而且在本特眼中，这些因素的重要性远超骑师。总而言之，伊利亚得出结论，在赛马方面，马显然比骑师更重要。但在风投式思维中呢，情况也同样如此吗？
「马」和「骑师」是风险投资人在试图区分成功和失败时经常使用的术语。「骑师」涵盖了与创始人及其管理团队品质有关的所有因素，「马」则包含所有与业务相关的因素，如产品、业务模式和市场规模。
2016 年，伊利亚和他的同事们深入研究了风险投资人的决策模式。我们首先询问了数百位风险投资人，在选择初创公司时，他们真正看重的是什么。95% 的投资人（即每 20 位投资人中的 19 位）认为，管理团队是一个非常重要的因素。许多与「马」相关的因素也被认为很重要。然后我们进一步询问投资人最重要或者说决定成败的最关键因素是什么。
在超过 1000 位接受调查的风投中，有 47%，也就是近乎一半的人表示，团队是他们最看重的因素（见图 8）。初创企业越是处于早期，其管理团队就越重要。但即使初创企业处于创业后期，投资人也会把团队置于其他所有因素之上。所有「马」的因素加在一起，也没有「骑师」重要。无论我们如何对风投进行划分，「骑师」因素都是最重要的。商业模式、产品，甚至是市场规模，都不如人的作用重要。
影响投资选择的因素和管理团队品质
为什么风险投资与赌马如此不同？因为风投明白，点子满天飞，执行力才是决定成败的关键。想把美好理念变成现实的团队不计其数，但只有少数团队能够最终把事情做成。特别是对于刚起步的初创公司来说，如果没有一位优秀的骑师，这匹马根本就无法驾驭。乔治·多里奥特将军于 1946 年创办的美国研究与开发公司是全世界最早的风险投资机构之一，这位风投界的先驱曾经简明扼要地总结道：「要始终考虑投资有着二流创意的一流人才，但永远不要投资有着一流创意的二流人才。」
格雷洛克合伙公司（Greylock Partners）的创始人之一亨利·麦坎斯也表达了类似的观点，他说：「这是马拉松，不是冲刺跑；游戏规则可能会发生改变，你的公司也需要适时做出调整。如果你有一个一流的管理团队，他们将能够应对这些挑战，但如果你的管理团队很糟糕，那么无论最初的产品创意有多好，他们都无法成功将其完成。」
我们更深入地研究了「马和骑师」的问题。从另一个角度出发，我们请风险投资人回顾了他们投资漏斗的另一端，并让他们对导致其投资成功和失败的因素进行排名。结果再次表明，团队是最重要的因素。选对骑师是成功的最关键因素，选错骑师则是导致失败的最关键因素。
现在我们可以明白为什么风投式思维会如此痴迷于创始人及其经验、激情和技能了。如果 Slack 的投资人没有风投式思维，那么故事的结局可能会完全不同。传统的思维方式会认为，除非是脑子有问题，否则你绝不应该继续把时间和金钱浪费在那些业已失败的项目团队上，更不应该支持他们去搞一个和初始项目完全不同的新东西。在传统的路径中，你首先要确定想法和战略，然后再去寻找合适的团队并分派任务。在大公司中，项目和业务计划首先需要得到批准，同时还要获得副总裁的大力支持。只有先把这些问题解决了，具体负责的高管才会开始组建开发团队，重新分配公司内部的角色，或者从外部招聘新人。然后他们还会「监督」项目的进行（实际上只投入了很少时间）。这种设计与风投式思维是相反的，风投式思维是从项目负责人或创始人开始，然后反过来制订商业计划。
组织应该设计出有效的流程，促进内部优秀初创项目的成长和发展。它们也能够做到这一点。
04
评估创业团队的三项原则
结合我们对风投式思维的理解，我们可以清楚地发现，风险投资人会根据如下三项原则来评估初创企业的管理团队。
魅力和性格至关重要
知名投资人梅普尔斯投资过许多独角兽公司，在谈到创始人的创业激情这个话题时，他的眼睛亮了起来：「他们极度专注，他们疯狂地追求最终目标，他们迫切地想要解决人们的痛点。」为了更形象地展现自己的理念，梅普尔斯在他 Zoom 的会议室背景墙上挂了一块写着「践行无畏乐观主义」的牌匾，这块牌匾是他支持的一位创始人送给他的。推特、推趣、三叶草健康医疗公司（Clover Health）、Okta（一家专注于身份和访问管理的云安全公司）和 Chegg（一家教育技术公司）等都是梅普尔斯非常成功的投资案例，也都充分体现了他对有人格魅力的创始人的偏爱。
a16z 的亚历克斯·兰佩尔也极度重视创始人的人格魅力问题。在对创始人进行尽职调查时，他会首先关注创始人会邀请哪些人参加会议，以及有哪些人加入了团队。如果一家初创公司的创始人能够在没有客户、资金以及成熟产品的情况下，成功地让一些优秀的人放下一切追随他，兰佩尔就会立刻对这个公司产生兴趣。
伊利亚总能记住那些有魅力的学生。其中一位是最近刚毕业的勒内·卡西。勒内是一名来自蒙特利尔的颌面外科医生，他来到斯坦福大学学习了一年的商业课程，并沉浸在富有感染力的
创业氛围中。在勒内描述他建立个性化实时健康监测平台的想法时，每个听他讲话的人都会感到兴奋，都会产生一种「想要和这个家伙一起工作」的冲动。为了能够帮助勒内搭建这个名叫 Medeloop 的医疗平台，一位顶尖的计算机专业学生甚至主动放弃了学业。在平台尚未完全建成时，很多顶尖医院就和勒内的公司确立了合作关系。和勒内交谈过的每一位专家都想成为他的顾问。你很难用语言去描述他身上的这种魅力，但却处处能够感受到它。当你评估创始人时，一个关键的成功因素就是看他们是否能激励他人并吸引到最优秀的人才。
你可以穿上巴塔哥尼亚马甲或连帽衫，让自己看起来像个技术领导者，但经验丰富的风险投资人会更加关注隐秘的细节。斯凯尔创投（Scale Venture Partners）的联合创始人凯特·米切尔会用如下技巧来评估创始人的性格和领导能力。当创业者前往风险投资公司推介自己时，他们会进入一种销售模式。他们会表现得乐观、友好、自信，但又始终对风投保持尊敬。会谈结束后，米切尔会询问前台，以了解创始人在大厅等候时对接待人员的态度：他们是礼貌的还是傲慢的、友好的还是轻蔑的？正如米切尔在斯坦福大学的课堂上所说：「如果我发现他们很粗鲁，我就不会投资。创始人必须充分发掘身边每个人的最大潜力。如果他们不尊重接待员，他们就很难带领小团队取得伟大的成功。」
品格也很重要。你不太可能从他们的简历中了解到创新领导者的品格。这就是为什么黑客马拉松、竞赛和聚会不仅能带来创意，还能帮你发现人才。品格和魅力都是很难模仿和伪装的。因此，在创新方面，打破思维定式是很有必要的。与其先有想法然后找一帮管理者来监督这些想法的实施，不如先确定领导者，然后让他们全力创新，组建团队并创造组织的未来。
找到既敢于突破又能适应环境的人
伊利亚的学生徐迅在创立外卖平台 DoorDash 的时候，并没有物流、优化或食品配送方面的经验。布莱恩·切斯基和乔·杰比亚在大学学习工业设计（切斯基还学过美术），后来共同创立了爱彼迎，他们也没有酒店或旅游行业的从业经验。Flatiron Health 是一家致力于改善癌症治疗的公司，其创始人来自谷歌和科技行业，但这并没有阻止他们建立一家成功的医药公司，后来该公司被制药巨头罗氏收购。许多创始人都缺乏行业经验，但风险投资人仍然会热情地支持他们。对于渐进式创新而言，对行业的深入了解乃是成功的关键；然而对于颠覆性创新来说，这些知识往往可能成为阻碍。
风投通常会寻找那些在其他方面脱颖而出的人。徐迅和他的联合创始人基于在斯坦福商学院的小团队开展了送餐服务的实验，他们的灵活性、对细节的关注以及创造优质简单可行产品的能力给投资人留下了深刻的印象。在看到乔·杰比亚拿出他们在民主党大会上以每盒 40 美元出售的奥巴马麦片后，投资人保罗·格雷厄姆同意投资爱彼迎。格雷厄姆认为，如果这两个人能说服人们以 40 美元一盒的价格购买麦片，他们也能说服人们睡在别人家里。伊利亚的另一个学生梅塞德斯·本特现在是顶级风险投资公司光速资本的一位投资合伙人。她用一个令人难忘的词语描述了她想要在创始人身上看到的特质：学习速度。「成功的初创公司会呈指数级增长，」她解释道，「只有具备快速学习能力的创始人才能跟上这种速度。」
风投们寻找的并不是叛逆者，而是那种全面发展、既敢于突破又能适应环境的人。梅普尔斯说得很清楚：「初创公司的创始人都是模式的破坏者，而风投式思维就是打破传统模式，而不是延续现有模式。」梅普尔斯甚至就这个话题写了一本书（书名暂定为《模式破坏者》）。
与此相反，在传统企业中，如果缺乏某些特定行业或职能的经验，你可能根本进不了这家公司的门，更别说领导新创业项目了。然而，要形成彩虹，雨水和阳光缺一不可。雇用那些不符合标准的新员工，比如来自不同行业的高管，可能是重振一家成熟公司的关键。
油气行业与乐高积木有什么共同之处？丹麦化石燃料公司丹能集团 85% 的收入来自煤炭，是一个成熟保守行业中的典型成熟企业。面对化石燃料价格下跌和标准普尔下调公司信用评级等严峻挑战，2012 年，该公司董事会聘请亨里克·保尔森担任首席执行官。保尔森曾在乐高的全球创新和营销等部门担任过重要职位，但并没有任何石油和天然气行业的工作经验。在他的领导下，丹能集团更名为沃旭能源，并逐步成长为世界上最大的海上风能生产商。截至 2019 年，该公司 85% 的收入都来自可再生能源。到 2020 年保尔森任期结束时，沃旭能源的市值已经翻了一番还要多，公司股东也因此获得了丰厚回报。
保尔森的例子与阿布·贾拉尔和亚历山德罗斯·普雷扎斯的研究结果非常契合。这两位学者研究了从外部招聘首席执行官对 500 多家公司长期业绩的影响。研究表明，在外部首席执行官任职五年后，公司会拥有更高的股票回报率、盈利能力以及增长潜力。
如果你的人力资源部门总是忽视没有相关经验的候选人，那就很可能会导致候选人缺乏多样性和公司内部缺乏创新等问题。耶鲁大学的特里斯坦·博特略和梅洛迪·张向一个真实招聘的软件工程岗位投递了 2000 多份虚构简历。这些简历在教育、兴趣和技能方面完全一致。唯一的区别在于申请人是否有创业经验。耐人寻味的是，由于非创始人看起来拥有更标准化的背景，因此公司要求面试创始人的次数还不到非创始人的一半。如果这还不是对企业提出的警告信号，那我们不知道还有什么能起到警示作用。
如果候选人的外表、说话方式和工作组织方式成为组织发展壮大的障碍，那么是时候重新思考你们的企业文化了。为了让新事物出现，就必须有新的工作方式。
押注于团队，而非个人
创业是一项团队运动。为了取得成功，创始团队必须建立一流的员工队伍，然后迅速从个人表演扩展为组织化战斗。有一句谚语说得好：独行快，众行远。
美瑞泰科资本的联合创始人保罗·马德拉会仔细观察初创公司联合创始人在进行项目推介时的状态，并留意是谁在说话以及其他人的反应。在马德拉看来，如果只有一个人在那里滔滔不绝，其他人却在旁边闷闷不乐，这就是一个不祥之兆。当发现创始人之间的关系存在问题时，他经常会拒绝投资。
马德拉绝不是个例。YC 是许多创始人梦寐以求加入的顶级孵化器，他们只倾向于接纳联合创业公司，因为多位创始人之间会进行相互制衡和技能互补。如果没有卡尔·亨德森，Slack 还会如此成功吗？Slack 联合创始人的相遇非常符合硅谷范式 ：亨德森入侵了巴特菲尔德第一家游戏公司的电子邮件服务器，不久之后他就被该公司录用。随后，亨德森和巴特菲尔德一起推出了花火，再后来是 Slack。凭借共同的愿景和互补的技能，他们将 Slack 从一个只有 8 人的小项目发展成为一个拥有数千名成员的大公司。巴特菲尔德热爱设计，富有创意；亨德森则是一位编写代码的高手。
很多传统组织都会把改变的希望寄托在某个来自大型科技企业的孤胆英雄身上。然而单打独斗往往行不通，你需要的是一个团队。要想开启创新之路，你就要引入更多具有全新思维的人。没错，创新就是一项团队运动。
05
对初创公司来说，
创始人是迈向成功的必要但非充分条件
「把一切都押在创始人身上，忽略其他。」这听起来像是某位金融教授和企业创新顾问写出来骗流量的。是的，现实并非如此泾渭分明。因为除了创始人，大多数风投还会考虑市场规模、商业模式和产品等因素。在决定是否投资时，大多数风投公司都会至少考虑上述三大因素中的一项。
让我们从市场规模开始说起。基准资本和财富前线（一家专注于自动化理财投资的金融科技企业）的联合创始人安迪·雷切尔夫提出了一项深刻洞察：「当一个伟大的团队遇到一个没有前景的市场时，团队会输，市场会赢。当一个糟糕的团队遇到一个有前景的市场时，团队依然会输，市场依然会赢。然而，当一个伟大的团队遇到一个有前景的市场时，一些特别的事情就会发生。」市场规模非常重要。如果市场即使在最乐观的情况下都不够大，风险投资人就不会投资。就在本书写作过程中，SpaceX 和其他太空初创公司正在寻求数十亿美元的融资，因为投资者相信，如果这些想法能获得成功，整个市场终将变得异常巨大。同样的道理也适用于那些基于规律成簇的间隔短回文重复（CRISPR）技术和长寿愿景开发产品的生物技术初创公司。潜在的市场规模是如此巨大，即使是一个小众的想法也可能成就数十亿美元的生意。
接下来谈一下第二个要考虑的因素：商业模式。「我一直在考虑价值创造和价值变现的问题。」文洛克创投的合伙人卡米·塞缪尔斯在她的办公室里一边吃着波奇饭（Poke Bowl）一边跟我们解释道。卡米描述了生物技术初创公司在推广一种新药时所面临的所有挑战。对于一些生命科学产品来说，最大的障碍之一是如何接触到初级保健医生，并说服他们为患者开出一种创新的治疗方案。创业团队可能会创造价值，但仍然可能没办法将价值变现。在评估初创公司时，塞缪尔斯和其他生物技术投资者会非常关注他们的价值变现能力。
a16z 的金融科技投资人亚历克斯·兰佩尔也赞同她的观点：「任何初创企业和现有企业之间的斗争，归根结底是初创企业能否在现有企业实现创新之前，给自己的产品找到销路。」在塞缪尔斯看来，压倒性的分销优势实际上使大型制药公司成为所在行业的垄断者。这不仅让它们在与小型初创企业谈判时占尽了优势，同时也让这些生物技术初创企业的发展壮大变得异常艰难。这就是为什么在实验室中的卓越表现（价值创造）无法轻易转化为高收入和高利润（价值变现）。即使是超级骑师也无法让驴子越过一条护城河。
简而言之，对一家初创公司来说，创始人是迈向成功的必要但非充分条件。此外，随着公司的日渐成熟，成功所需的因素也会逐渐改变。随着公司的发展壮大，最初的管理团队也需要依据公司需求的变化而做出调整。打造产品原型和将团队从 3 人扩大到 20 人所需的技能，与将销售规模扩大到数千名客户和管理数百名员工所需的技能是完全不同的。一些创始人会与公司共同进步，但也有很多人做不到这一点。这就是投资者经常会在某个阶段坚决要求更换领导团队的原因之一。
芝加哥大学的史蒂文·卡普兰和他的同事伯克·森索伊以及佩尔·斯特隆伯格对这一问题进行了深入研究。他们以 50 家成功获得风投支持的公司为样本，分析了这些公司从早期商业规划到最终上市这一过程中的特征演变。他们的研究之所以特别富有见地，是因为他们能够接触到这些公司在不同生命周期的商业计划。他们发现初创公司管理层的流动率很高，在最终上市时，仅有不到 3/4 的首席执行官在公司成立之初就担任这一职务。在上市时排名前四的公司高管中，只有约一半的人在早期阶段也是高管。随着公司的发展，马和骑师之间的平衡会被打破，并逐步向马的一边倾斜。随着业务规模的扩大，公司对管理团队的依赖逐渐降低，业务则成为企业能否成功的更具决定性的因素。
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